Klimaatverandering, digitale dreiging, neurodiversiteit, energietekorten en pandemieën. Dit soort onderwerpen vormen concrete risico’s voor gebouwen, processen en medewerkers. Toch zijn veel facilitaire organisaties er nog niet op voorbereid. Het facilitaire vak staat namelijk bekend om zijn oplossingsgerichtheid: in actie komen zodra er iets aan de hand is. ‘We zijn ongelooflijk creatief in het fixen van problemen’, zegt Hofman van HEYDAY Interim. ‘Maar juist doordat we zo goed zijn in het oplossen van dagelijkse issues, blijven we soms in die operatie hangen. Als een lamp drie keer kapotgaat, vervangen we hem snel weer terwijl de echte vraag moet zijn waarom dit gebeurt. Laat staan dat we toekomen aan het inventariseren van risico's van buitenaf, waar we zelf geen invloed op hebben. Dáár helpen scenario's. Door die vooraf uit te werken, kunnen we ons voorbereiden op verstoringen die onverwacht en met grote impact kunnen optreden.’

Disrupties volgen elkaar op

De afgelopen jaren laten zien hoe kwetsbaar organisaties zijn als ze niet structureel vooruitkijken. ‘De coronacrisis heeft ons geleerd dat morgen alles anders kan zijn’, benadrukt Hofman. ‘Vanuit die les moeten we scenario’s ontwikkelen: wat als mijn bedrijf een maand geen internet of stroom heeft? Wat als extreme hitte of watertekort de continuïteit bedreigt? Wat als een cyberaanval de toegangssystemen platlegt?’

Hittegolven, droogte en hevige regen zijn niet abstract meer. Ze beïnvloeden gezondheid, bereikbaarheid en bedrijfsvoering. Hofman: ‘We denken vaak alleen aan comfort. Denk aan een klimaatregelinstallatie op kantoor. Maar wat als thuiswerken niet meer kan door hitte? Dan komen mensen massaal naar kantoor. Is jouw gebouw daarop voorbereid? En wat als langdurige regen het verkeer ontregelt of het grondwaterpeil jouw pand beïnvloedt? Dat vraagt om meer dan een technische oplossing.’

Installaties aan het internet

Hofman noemt ook cybersecurity als voorbeeld. Dat lijkt een IT-onderwerp, maar raakt ook facilitaire processen. ‘Steeds meer installaties zijn gekoppeld aan het internet’, legt Hofman uit. ‘Van klimaatinstallaties tot noodaggregaten. Als hackers toegang krijgen, kan een gebouw letterlijk stilvallen.’ Daarom pleit Hofman voor nauwere samenwerking tussen FM en IT. ‘We praten veel over ransomware en datalekken, maar vergeten dat een open deur in een gang of een niet ingeleverd pasje soms net zo’n groot risico kan zijn. Begin bij de basis, maar denk ook aan de koppeling tussen systemen. Hoe afhankelijk ben je van leveranciers die op afstand inloggen? En wat gebeurt er als die verbinding wegvalt?’

Kantoor voor gemiddelde medewerker

Naast externe risico’s verandert ook de interne dynamiek. ‘We creëren nog steeds kantoren voor de gemiddelde medewerker’, zegt Hofman. ‘Maar die gemiddelde medewerker bestaat niet. We hebben generaties die prikkelarm willen werken, mensen met neurodiverse kenmerken of specialisten. Die zijn allemaal cruciaal voor je organisatie. In een krappe arbeidsmarkt moet je investeren in werkplekken die aansluiten bij individuele behoeften. Misschien gaan we van activiteit-gerelateerd werken naar individu-gerelateerd werken. Op basis van hoe een individu wil werken. Het loont, ook om retentie te verbeteren, om daar in te investeren.’

Niet de laatste pandemie

Corona was geen incident. ‘Experts zeggen dat dit niet de laatste pandemie was’, waarschuwt Hofman. ‘Toch liggen evaluaties vaak stof te happen, ergens onder in een lade. Dat is zonde. Want we hebben wel scenario’s nodig voor als een pandemie weer voorkomt. Wat zouden we anders doen? Hoe voorkomen we dat we opnieuw een samenleving stilzetten zonder oog voor de gevolgen? Denk aan scenario’s waarin je niet alleen focust op gezondheid, maar ook op continuïteit en welzijn.’

De coronacrisis bracht facilitaire managers dichter bij de boardroom. ‘We mochten meepraten over veiligheid, continuïteit en het hybride werken. Die positie moeten we vasthouden. Risicobeheersing en business continuity horen in de facilitaire plannen. Niet als bijlage, maar als kernonderdeel. Dat vraagt om leiderschap en samenwerking met HR, ICT en finance. Kijk hoe andere disciplines in de organisatie, maar ook andere sectoren omgaan met risico’s en leer daarvan.’ De toenemende complexiteit van risico’s zorgt er volgens Hofman ook voor dat organisaties vaker tijdelijke specialistische capaciteit inzetten. ‘Bijvoorbeeld om scenario’s te ontwikkelen of om crisisdraaiboeken te actualiseren.’

Vak relevanter en leuker

Hofman ziet risicomanagement niet als last, maar als kans. ‘Het maakt ons vak relevanter en leuker’, concludeert ze. ‘Je mag nadenken over de toekomst, over wat er op ons afkomt. Dat zie ik als een kans om invloed te hebben.’ Ze pleit voor een cultuur waarin scenario’s niet alleen op papier staan, maar ook worden geoefend. ‘Net als een brandoefening. Betrek je hele organisatie. Vaak komen de beste ideeën over wat risico’s zijn van de werkvloer. En het vergroot de betrokkenheid: mensen snappen waarom maatregelen nodig zijn en werken samen om risico’s in kaart te brengen en te adresseren.’

De oproep van Hofman: ‘De wereld verandert. Dat er een volgende crisis komt, is geen vraag. Het is alleen de vraag wanneer. Als facilitair manager moet je meebewegen. Niet alleen door operationeel betrouwbaar te zijn, maar ook door toekomstbestendig te zijn. Breng risico’s in kaart, denk in scenario’s en werk samen met ICT en HR om deze te adresseren. Want de volgende crisis wacht niet tot jij er als facilitair manager klaar voor bent.’

Dit artikel is gesponsord door HEYDAY Interim.